• "Những điều ta biết là đã biết (known knowns)" - những gì chúng ta nắm được và có thể lập kế hoạch

• "Những điều ta biết là chưa biết (known unknowns)" - những gì chúng ta biết tồn tại nhưng chưa hiểu hết tác động

• "Những điều ta không biết là mình chưa biết (unknown unknowns)" - những điều hoàn toàn bất ngờ, không thể dự đoán trước. Tạm gọi là những ẩn số khó lường

Và đoán xem loại nào đang khiến các nhà lãnh đạo sản xuất - không chỉ ở Mỹ mà cả toàn cầu - phải "đóng băng" chiến lược kinh doanh? Chính xác là "những ẩn số khó lường".

Không có gì tạo ra sự bất an lớn hơn việc đối mặt với những điều không thể dự báo. Và thực tế, không có cách nào dễ dàng để chuẩn bị cho những sự kiện nằm ngoài tầm tưởng tượng.

Những "cú sốc" liên tiếp trong 5 năm qua

Các doanh nghiệp sản xuất toàn cầu - bao gồm cả những nhà máy có vốn đầu tư từ Mỹ tại Việt Nam - đã trải qua hàng loạt "thiên nga đen":

• COVID-19 và khủng hoảng chuỗi cung ứng: Đại dịch không chỉ gây gián đoạn sản xuất mà còn làm sụp đổ chuỗi cung ứng toàn cầu, ảnh hưởng trực tiếp đến các nhà máy xuất khẩu tại Việt Nam

• Bùng nổ tấn công mạng: Mối đe dọa an ninh mạng gia tăng mạnh, đặc biệt nghiêm trọng với các doanh nghiệp có hệ thống sản xuất thông minh

• Cách mạng AI tạo sinh: Sự xuất hiện đột ngột của ChatGPT và các công nghệ AI khác đang thay đổi hoàn toàn cách thức vận hành

• Bất ổn địa chính trị: Chiến tranh thương mại Mỹ-Trung, xung đột Nga-Ukraine, và những thay đổi thất thường trong chính sách thương mại quốc tế

Bài học từ mô hình quân sự Mỹ

Quân đội Mỹ đã phát triển hai khái niệm quan trọng để đối phó với sự bất định:

1. "Ma trận Rumsfeld" - Cách phân loại và đánh giá các mức độ rủi ro

2. Mô hình "VUCA" - viết tắt của Volatility (Biến động), Uncertainty (Bất định), Complexity (Phức tạp), Ambiguity (Mơ hồ)

Mô hình VUCA được Trường Chiến tranh Lục quân Mỹ đưa ra từ những năm 1980, nhấn mạnh khả năng thích ứng và chấp nhận sự bất định. Thú vị là các doanh nghiệp đã bắt đầu áp dụng VUCA từ cuộc Khủng hoảng Tài chính 2008.

Tình hình hiện tại: Số liệu đáng báo động

Theo báo cáo của Liên minh Nhà sản xuất Mỹ (kết hợp với Roland Berger), các con số cho thấy mức độ nghiêm trọng của tình hình:

• 75% các nhà lãnh đạo sản xuất coi rủi ro địa chính trị là yếu tố quan trọng nhất (tăng từ 60% cách đây 2 năm)

• 90% doanh nghiệp cho biết rủi ro địa chính trị đang làm đình trệ kế hoạch phát triển chiến lược

• Chỉ số Bất định Chính sách Kinh tế Toàn cầu đạt mức cao nhất trong 30 năm - cao hơn cả thời kỳ Khủng hoảng Tài chính 2008 và giai đoạn đầu COVID-19

Đối với Việt Nam: Những con số này đặc biệt có ý nghĩa khi nước ta là một trong những điểm đến hàng đầu cho việc dịch chuyển chuỗi cung ứng khỏi Trung Quốc, đồng thời là đối tác thương mại quan trọng của cả Mỹ và Trung Quốc.

Cách tiếp cận mới: Học từ tư duy quân sự

Sau sự kiện 11/9, quân đội Mỹ đã thay đổi cách tư duy từ "phản ứng với những gì đã biết" sang "chuẩn bị cho những điều không thể tưởng tượng". Một nhà phân tích quốc phòng Mỹ từng nói: "Việc cân nhắc nghiêm túc các cú sốc trong phát triển chiến lược sẽ giúp chúng ta định vị tốt hơn cho một tương lai phi truyền thống".

Thông điệp cho doanh nghiệp Việt Nam

Các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam - từ những nhà máy xuất khẩu lớn đến các công ty công nghệ - cần áp dụng tư duy tương tự.

Thay vì chỉ chuẩn bị cho những rủi ro có thể dự báo (như biến động tỷ giá, thay đổi chính sách thuế), các lãnh đạo doanh nghiệp cần sẵn sàng cho những kịch bản "không thể tưởng tượng" - có thể là:

• Một cuộc khủng hoảng năng lượng toàn cầu

• Sự gián đoạn công nghệ lớn

• Thay đổi địa chính trị bất ngờ ảnh hưởng đến thương mại quốc tế

• Hoặc bất kỳ "thiên nga đen" nào khác

Kết luận

Hiện tại, ngành sản xuất toàn cầu - bao gồm cả Việt Nam - đang ở trong "vùng xám" của sự bất định do rủi ro địa chính trị. Cách các doanh nghiệp chuẩn bị cho những "ẩn số khó lường" sẽ quyết định khả năng sinh tồn và phát triển trong thời đại mới.

Bài viết được dịch và diễn đạt lại từ ý kiến của Stephen Gold | President and Chief Executive Officer, Manufacturers Alliance. Bài viết phản ánh quan điểm từ góc độ tình hình tại Mỹ, nhưng những bài học này hoàn toàn có thể áp dụng cho bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam trong kỷ nguyên toàn cầu hóa.

Cốt lõi của phương pháp này dựa trên một sự thật sâu sắc trong sản xuất: khoảng 94% vấn đề trong sản xuất bắt nguồn từ hệ thống chứ không phải lỗi của người vận hành. Thế nhưng, nhiều quản lý nhà máy vẫn tiếp tục “trò chơi đổ lỗi”—tìm kiếm cá nhân có lỗi thay vì xử lý các yếu tố cốt lõi liên quan đến quy trình, thiết bị hay nguyên vật liệu.

Tư duy hệ thống: Nền tảng của giải quyết vấn đề chủ động

Giải quyết vấn đề hiệu quả bắt đầu bằng việc nhận ra rằng công việc là kết quả của các thành phần liên kết với nhau tạo thành hệ thống. Khi nhân viên tích cực tham gia vào việc cải tiến các hệ thống này, họ bắt đầu với khu vực làm việc trực tiếp của mình. Khi tư duy trưởng thành hơn, họ nhận ra tính liên kết giữa các quy trình và chủ động phối hợp giữa các bộ phận để tạo ra cải tiến thực sự.

Trong môi trường sản xuất, hệ thống rất dễ hình dung—nguyên liệu, thiết bị, tốc độ sản xuất và lỗi đều là các yếu tố hữu hình. Tuy nhiên, sản xuất hiện đại ngày càng liên quan đến “hệ thống công việc con người”—mạng lưới các tương tác và truyền tải thông tin nhằm tạo ra kết quả mong muốn. Những hệ thống này thường tồn tại dưới dạng quy trình phi chính thức, không có tài liệu, dẫn đến sự biến động cao và kết quả không nhất quán.

Làm hệ thống trở nên dễ thấy: Bước đầu tiên để cải tiến

Bạn không thể cải tiến điều bạn không nhìn thấy. Một cách nhanh chóng và hiệu quả để làm rõ hệ thống là tạo một sơ đồ dòng công việc đơn giản thể hiện thành phần chính đang xem xét, cùng với đầu vào và đầu ra. Ghi tên bước hoặc thành phần chính ở giữa sơ đồ. Bên trái là các yếu tố đầu vào ảnh hưởng đến khu vực đó. Bên phải là các đầu ra. Trên và dưới ghi lại các yếu tố gián tiếp như thông tin, điều kiện môi trường, vật liệu, bảo trì, đào tạo và thiết bị.

Sơ đồ này giúp bạn nhanh chóng xác định các yếu tố tiềm ẩn gây ra vấn đề và làm cho những yếu tố "vô hình" trở nên rõ ràng.

Hiểu về biến động: Nguyên nhân phổ biến và nguyên nhân đặc biệt

Mọi thứ trong cuộc sống đều có sự biến động—con người, thiết bị, vật liệu, quy trình. Có hai loại biến động chính ảnh hưởng đến hệ thống:

• Biến động do nguyên nhân phổ biến là những thứ được tích hợp trong hệ thống và xảy ra thường xuyên. Ví dụ: nguyên vật liệu không đồng đều, thiết bị hoạt động không ổn định hoặc phương pháp đào tạo nhân viên không nhất quán.

• Biến động do nguyên nhân đặc biệt là do sai sót hoặc sự cố bất ngờ nằm ngoài hoạt động bình thường—chẳng hạn như nhân viên bị xao nhãng và bỏ qua một bước, lũ lụt trăm năm có một hoặc đại dịch toàn cầu làm gián đoạn chuỗi cung ứng.

Câu chuyện giấy than không carbon

Một ví dụ kinh điển về sức mạnh của cải tiến hệ thống là tại Công ty Nashua. Ban đầu, ban lãnh đạo đổ lỗi cho công nhân về lỗi sản xuất giấy than không carbon. Tuy nhiên, giám đốc kỹ thuật trung tâm đã đo lường biến động trong nguyên liệu, thiết bị, quy trình và đào tạo và phát hiện độ nhớt của lớp phủ (coating) thay đổi rất lớn giữa các thùng chứa, buộc công nhân phải liên tục điều chỉnh máy.

Khi làm việc với nhà cung cấp để chuẩn hóa độ nhớt, công ty đã tiết kiệm tương đương 4 triệu USD chỉ trên một máy duy nhất. Điểm mấu chốt ở đây là: biến động không nằm trong khả năng kiểm soát của người vận hành. Dù họ cố gắng đến đâu, mỗi thùng nguyên liệu vẫn là một biến số không thể đoán trước.

Từ hỏng hóc đến đột phá: Câu chuyện dây chuyền đóng chai

Khi một dây chuyền đóng chai tốc độ cao được lắp đặt tại Brain Brew để đáp ứng nhu cầu tăng cao, sự cố thường xuyên đã đe dọa quá trình sản xuất. Trung bình cứ 6 phút máy lại hỏng, gây bức xúc lớn.

Ban đầu, nhóm tập trung vào chỉ tiêu "số thùng xuất đi"—một kết quả quá trừu tượng để giải quyết vấn đề. Sau đó, nhóm chuyển sang chỉ tiêu "số lần hỏng/giờ", chia máy thành 4 module, theo dõi loại hỏng ở từng module và xử lý từng module một.

Kết quả đáng kinh ngạc: sự cố giảm từ 10 lần/giờ xuống chỉ còn 1–2 lần/giờ trong vài tuần. Nguyên nhân gốc là hàng loạt lỗi nhỏ khi lắp máy—ví dụ, chổi đẩy nắp bảo vệ lắp quá cao khiến máy ngừng, kẹp giữ chai cần điều chỉnh. Những lỗi nhỏ cộng dồn tạo nên vấn đề lớn. Quan trọng hơn, nhóm đã hình thành tư duy giải quyết vấn đề, chuẩn bị cho những thách thức trong tương lai.

Hành trình cải tiến không có điểm kết thúc

Khi một phó chủ tịch cấp cao hỏi cấp dưới rằng bao giờ hệ thống sẽ “hoàn chỉnh và kết thúc,” anh ấy đã trả lời dứt khoát: “KHÔNG BAO GIỜ!”

Miễn là đối thủ còn đang cải tiến, chúng ta cũng phải tiếp tục cải tiến. Tổ chức nào dừng lại cũng giống như cây hay con hàu ngừng phát triển: chúng sẽ chết.

Bằng cách trao quyền cho nhân viên trở thành người giải quyết vấn đề chủ động và huấn luyện quản lý để nhận diện vấn đề hệ thống thay vì đổ lỗi cá nhân, tổ chức sẽ thoát khỏi vòng luẩn quẩn đổ lỗi. Họ tạo ra văn hóa nơi cải tiến liên tục là trách nhiệm của mọi người, từ đó nâng cao chất lượng, giảm chi phí và tạo ra một lực lượng lao động gắn bó hơn. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, năng lực này không chỉ là lợi thế—mà là điều kiện sống còn.

Dưới đây là 5 bước cụ thể đã được áp dụng thành công trong việc xây dựng hệ thống quản lý Lean tại nhiều doanh nghiệp.

Bước 1: Kiểm Soát phạm vi của Bạn

"Gemba wa genjitsu" - Hiện trường là sự thật. Câu nói này của Toyota đã trở thành kim chỉ nam trong công việc quản lý hiện đại.

Trước khi nghĩ đến bất kỳ cải tiến nào, bạn cần kiểm soát hoàn toàn khu vực làm việc của mình:

• Xác định ranh giới rõ ràng: Đâu là trách nhiệm của bạn? Tài nguyên nào thuộc quyền quản lý của bạn?

• Tổ chức không gian làm việc: Áp dụng nguyên tắc 5S không chỉ để "dọn dẹp" mà để tạo ra môi trường làm việc chuẩn hóa

• Thực hiện Gemba Walk định kỳ: Khuyến nghị ít nhất 2 lần/tuần đi thực địa để quan sát trực tiếp

Kinh nghiệm cho thấy, khi không gian làm việc được tổ chức tốt, các bất thường sẽ "nổi lên" rõ ràng hơn. Bạn sẽ phát hiện vấn đề sớm hơn, thay vì chờ đến khi nó trở thành "đám cháy lớn".

Bước 2: Kết Nối Công Việc với Hiệu Quả Tổng Thể

Một trong những sai lầm phổ biến ở nhiều quản lý là làm việc "trong chân không" - tối ưu hóa bộ phận của mình mà không hiểu tác động đến toàn bộ chuỗi giá trị.

Hãy tự hỏi ba câu hỏi này:

1. Ai là khách hàng nội bộ và bên ngoài của bạn?

2. Họ kỳ vọng gì từ đầu ra của bộ phận bạn?

3. Quy trình hiện tại có đang tạo ra giá trị thực sự không?

Việc vẽ Value Stream Map để trực quan hóa toàn bộ quy trình sẽ giúp mọi người nhìn thấy rõ ràng các hoạt động tạo giá trị và những "lãng phí ẩn" mà trước đó không được nhận ra.

Bước 3: Tạo Động Lực và Lãnh Đạo Đội Ngũ

15 phút mỗi sáng có thể thay đổi cả ngày làm việc. Đây là kinh nghiệm rút ra sau khi triển khai ShopFloor Meeting tại hàng chục bộ phận khác nhau.

Cấu trúcShopFloor Meeting hiệu quả:

• 5 phút đầu: Review các chỉ số hiệu suất qua visual board

• 7 phút tiếp theo: Mỗi thành viên chia sẻ ngắn gọn: công việc hôm qua, kế hoạch hôm nay, khó khăn cần hỗ trợ

• 3 phút cuối: Giao nhiệm vụ cụ thể và hẹn thời gian follow-up

Điều quan trọng: Đừng biến cuộc họp thành "tòa án". Khi có vấn đề, hãy tiếp cận theo hướng "Kiểm tra thực tế và hỗ trợ nhau" thay vì đặt câu hỏi "Tại sao lại như vậy?".

Bước 4: Ủy Quyền Giải Quyết Vấn Đề Đơn Giản

"Đừng giải quyết vấn đề trong phòng họp." Đây là nguyên tắc cần luôn áp dụng.

Khi phát hiện vấn đề trong ShopFloor Meeting:

1. Ghi nhận vấn đề và người chịu trách nhiệm follow-up

2. Đi thực địa để quan sát trực tiếp tình huống

3. Áp dụng công cụ phù hợp: 5 Why, Fishbone, hay đơn giản là A3 Problem Solving để tìm ra nguyên nhân gốc rễ

4. Trao quyền cho nhóm nhỏ để tìm giải pháp cho nguyên nhân gốc rễ

Vai trò của người quản lý không phải là người giải quyết mọi vấn đề, mà là người tạo điều kiện để đội ngũ tự giải quyết được vấn đề.

Bước 5: Quản Lý Kế Hoạch Cải Tiến Dài Hạn

Lean không chỉ là "dập lửa" hàng ngày. Nếu chỉ dừng lại ở việc giải quyết các vấn đề tức thời, bạn sẽ mãi chạy theo các việc khẩn cấp mà không bao giờ thực sự cải thiện được hiệu suất tổng thể.

Cách cân bằng giữa "quick wins" và "breakthrough improvements":

• 70% thời gian: Tập trung vào các cải tiến nhỏ, liên tục (Kaizen)

• 30% thời gian: Đầu tư cho các dự án cải tiến đột phá (Kaikaku)

Mỗi quý, hãy cùng đội ngũ xác định 2-3 mục tiêu cải tiến chiến lược, có timeline rõ ràng và milestone cụ thể. Điều quan trọng là phải theo dõi tiến độ thường xuyên và tưởng thưởng những thành công, dù nhỏ.

Lean Management: Hành Trình Chứ Không Phải Điểm Đến

Thực hành cho thấy Lean Management thực chất là sự kết hợp giữa ba yếu tố:

1. Tham gia hàng ngày (Daily Involvement): Có mặt thường xuyên tại hiện trường

2. Lãnh đạo nhìn thấy được (Visible Leadership): Hành động phải nhất quán với những gì được nói

3. Giải quyết vấn đề có cấu trúc (Structured Problem Solving): Áp dụng phương pháp khoa học thay vì "gut feeling"

Lean không phải là thêm một bộ công cụ mới vào công việc hiện tại. Nó là cách thức hoàn toàn khác để nhìn nhận và thực hiện công việc quản lý.

Bạn sẽ không thấy kết quả sau một ngày, một tuần, hay thậm chí một tháng. Nhưng nếu kiên trì thực hiện đúng đắn, sau 3-6 tháng, bạn sẽ bắt đầu nhìn thấy những thay đổi tích cực không chỉ ở hiệu suất làm việc mà cả ở tinh thần của đội ngũ.

Bạn có kinh nghiệm triển khai Lean Management tại doanh nghiệp? Chia sẻ trải nghiệm và thử thách trong phần bình luận. Rất mong được trao đổi và học hỏi từ những kinh nghiệm thực tế.

Sự phát triển của Lean Manufacturing không thể tách rời khỏi lịch sử phát triển của quản lý sản xuất. Ngay từ những ngày đầu, khi con người vẫn còn phụ thuộc vào sản xuất thủ công, nhu cầu tối ưu hóa quy trình sản xuất đã luôn hiện diện. Các phương pháp cải tiến, dù đơn giản hay phức tạp, luôn được áp dụng để tăng năng suất, giảm thiểu lãng phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ những nỗ lực nhỏ lẻ ban đầu, khái niệm về quản lý sản xuất bắt đầu hình thành và phát triển qua nhiều thế kỷ, dẫn đến sự ra đời của những phương pháp quản lý hiện đại hơn.

Lean, với mục tiêu cốt lõi là loại bỏ lãng phí và tạo ra giá trị tối đa cho khách hàng, dần dần trở thành một khái niệm không thể thiếu trong sản xuất. Bắt nguồn từ những cải tiến nhỏ trong từng khâu sản xuất, Lean đã dần trở thành một triết lý toàn diện, ảnh hưởng sâu rộng đến cách mà các doanh nghiệp vận hành và phát triển. Việc hình thành và phát triển của Lean là một quá trình liên tục của sự học hỏi, thích ứng và cải tiến, từ những nền tảng sơ khai nhất của sản xuất thủ công đến những hệ thống quản lý tinh gọn hiện đại ngày nay.

2. Sản xuất thủ công: Những sản phẩm thủ công được đặt mua theo ý muốn của khách hang, thực hiện bởi một hoặc một nhóm thợ kết hợp với nhau. Những người hoài cổ thường coi thời kỳ sản xuất thủ công là một kỷ nguyên vàng khi kỹ năng thủ công được đánh giá cao và khách hàng được phục vụ một cách tận tâm. Tuy nhiên, sản xuất thủ công cũng mang đến nhiều hạn chế lớn.

• Chỉ những người giàu có mới có thể mua được sản phẩm, do giá thành rất cao.

• Chất lượng sản phẩm không đồng đều, mỗi chiếc xe về cơ bản là một nguyên mẫu, không có sự đồng nhất giữa các sản phẩm.

• Các hoạt động cải tiến thường không được phổ biến rộng rãi, và đôi khi còn bị coi là mối đe dọa đối với những giá trị truyền thống của nghề.

Những nhược điểm này đã tạo ra nhu cầu tìm kiếm các phương pháp sản xuất mới, hiệu quả hơn.

3. Eli Whitney và việc sử dụng các bộ phận có thể hoán đổi cho nhau: Năm 1799, Eli Whitney, người phát minh của Cotton Gin, nhận hợp đồng sản xuất 10.000 súng hỏa mai cho Quân đội Hoa Kỳ với chi phí thấp là 13,40 đô la mỗi chiếc. Lúc đó, các chi tiết bộ phận của súng hỏa mai thường được sản xuất bởi các thợ rèn thủ công. Mỗi thợ rèn sẽ có cách sản xuất riêng, dẫn đến các chi tiết có kích thước và hình dạng khác nhau. Điều này khiến cho việc lắp ráp súng hỏa mai trở nên khó khăn và tốn thời gian, chi phí sản xuất cao và khó khăn trong công tác bảo trì, bảo dưỡng. Eli Whitney đã hoàn thiện quy trình thiết kế để các bộ phận có thể thay thế cho nhau giữa các súng hỏa mai, cho phép quá trình được phân chia và tiêu chuẩn hóa.

Eli Whitney và phương pháp bộ phận có thể thay thế lẫn nhau

Theo phương pháp này, các chi tiết bộ phận của sản phẩm sẽ được sản xuất bởi các thợ chuyên trách khác nhau. Cụ thể, trong trường hợp sản xuất súng trường, các chi tiết bộ phận như nòng súng, khóa nòng, tay cầm,… sẽ được chia ra theo từng nhóm thợ, làm theo các thông số đã thống nhất. Nhờ đó, việc sản xuất súng trường trở nên nhanh chóng và hiệu quả hơn. Đây là hình hài đầu tiên của chuyên môn hóa

4. Fred Winslow Taylor và ngành kỹ thuật công nghiệp: Fred Winslow Taylor, một quản lý xưởng đúc từ Philadelphia, là người đã đặt nền móng cho sản xuất hàng loạt bằng cách áp dụng các nguyên tắc khoa học vào quy trình sản xuất. Tác phẩm nổi tiếng của ông, Quản lý Khoa học (Scientific Management), vẫn là một tác phẩm kinh điển trong lĩnh vực quản lý. Trong khi hệ thống sản xuất thủ công chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của những người thợ, Taylor đã tìm cách xác định "cách tốt nhất" để thực hiện công việc dựa trên các nguyên tắc khoa học, từ đó khai sinh ra ngành kỹ thuật công nghiệp.

Hệ thống của Taylor tập trung vào việc tách biệt khâu lập kế hoạch khỏi khâu sản xuất. Các kỹ sư công nghiệp sẽ sử dụng các kỹ thuật như nghiên cứu thời gian và chuyển động để xác định "cách tốt nhất" thực hiện công việc, từ đó giao cho công nhân những nhiệm vụ ngắn gọn và lặp đi lặp lại. Những đóng góp quan trọng của Taylor bao gồm:

• Tiêu chuẩn hóa công việc: Xác định cách làm việc tốt nhất và dễ nhất.

• Giảm thời gian chu kỳ (circle-time): Tối ưu hóa thời gian cần thiết để hoàn thành một quy trình nhất định.

• Nghiên cứu thời gian và chuyển động: Công cụ phát triển công việc tiêu chuẩn hóa.

• Đo lường và phân tích: Phương pháp liên tục cải thiện quy trình, tiền thân của chu trình PDCA (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động).

Taylor tin rằng lực lượng lao động thiếu khả năng lập kế hoạch công việc một cách hiệu quả, quan điểm này của Taylor đôi khi bị xem là tiêu cực, gắn liền với công việc đơn điệu và phi nhân tính hóa. Tuy nhiên đó không phải là ý định ban đầu của ông, ở những giai đoạn sau vấn đề này được chú ý và cải thiện rõ rệt trong triết lý của Lean Manufacturing.

5. Henry Ford và hệ thống sản xuất hàng loạt

Năm 1913, Ford giới thiệu dây chuyền lắp ráp di động đầu tiên tại nhà máy Highland Park của mình ở Michigan. Đây là một bước ngoặt lớn trong sản xuất công nghiệp. Ông giảm độ phức tạp của các bước, tiêu chuẩn hóa công việc, và tạo ra các bộ phận có khả năng thay thế cao và dễ lắp ráp. Ford đã loại bỏ sự khéo léo, đưa vào khái niệm sản xuất hàng loạt hiện đại. Mỗi công nhân chỉ thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, lặp đi lặp lại, khi chiếc xe di chuyển qua các trạm khác nhau trên dây chuyền. Điều này giảm thiểu thời gian cần thiết để lắp ráp một chiếc xe từ hơn 12 giờ xuống chỉ còn khoảng 90 phút.

Xe Model T, ra mắt năm 1908, là chiếc xe được hưởng lợi nhiều nhất từ hệ thống này. Nó được thiết kế để sản xuất hàng loạt, với các bộ phận có thể hoán đổi dễ dàng, giúp việc sửa chữa và bảo dưỡng trở nên đơn giản. Nhờ vào hiệu quả của dây chuyền lắp ráp, giá của Model T giảm dần qua các năm, từ khoảng $850 vào năm 1908 xuống còn khoảng $260 vào những năm 1920, làm cho xe hơi trở nên phổ biến.

Hạn chế của hệ thống Ford là thiếu linh hoạt trong việc thay đổi mẫu mã hay sản phẩm. Ford từng nói khách hàng có thể có bất kỳ màu xe nào họ muốn, miễn là nó màu đen, phản ánh sự hạn chế này. Công việc trên dây chuyền lắp ráp bị chỉ trích là đơn điệu và làm mất đi tính sáng tạo của người lao động. Môi trường làm việc không khuyến khích tinh thần đồng đội và thậm chí làm mất động lực làm việc của người lao động.

6. Taiichi Ohno và Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota: Sau Thế chiến thứ hai, Nhật Bản rơi vào tình trạng kinh tế bấp bênh. "Thép và các kim loại khác khan hiếm." Nhật Bản vốn đã gặp bất lợi do thiếu tài nguyên thiên nhiên, nên việc tìm kiếm nguyên liệu càng trở nên khó khăn và các công ty phải sáng tạo để cạnh tranh. Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda, đã khởi đầu với một doanh nghiệp dệt, nhưng chính con trai ông, Kiichiro, mới là người thành lập công ty ô tô vào năm 1937.

Hệ thống Sản xuất của Toyota đã có một bước ngoặt quan trọng vào đầu những năm 1950, khi Eiji, anh em họ của Kiichiro, cùng với Taiichi Ohno, một thợ máy dệt kỳ cựu, đến thăm Hoa Kỳ. Họ đã đến nhà máy River Rouge của Ford ở Michigan và rất ấn tượng với quy mô lớn của nhà máy. Tuy nhiên, họ nhận ra rằng các công ty ở Nhật Bản không có đủ nguồn lực để áp dụng hệ thống này, vì việc giữ hàng tồn kho trong nhiều tháng sẽ làm mất nhiều vốn quý báu mà họ không có.

Điều thực sự làm Ohno ấn tượng là khi ông ghé thăm siêu thị tự chọn Piggly Wiggly, một loại siêu thị mà Nhật Bản lúc đó chưa có. Ông quan sát thấy cách khách hàng có thể chọn đúng thứ họ cần, đúng lúc họ cần. Từ đó, Ohno nảy ra ý tưởng mô phỏng dây chuyền sản xuất của mình dựa trên nguyên tắc này. Với "công thức siêu thị", chỉ có đủ linh kiện được sản xuất trong mỗi giai đoạn để thay thế những gì đã được sử dụng trong giai đoạn trước đó, và cứ thế tiếp diễn. Đây chính là lúc hệ thống "Just In Time" thực sự hình thành.

Toyota đã loại bỏ được nhiều lãng phí trong hệ thống của Ford bằng cách sản xuất các linh kiện nhỏ hơn chỉ khi nào cần, giúp công ty vận hành với một ngân sách tiết kiệm hơn. Cùng với đó, Ohno đã phát triển phương pháp "Kanban", một hệ thống lập kế hoạch dựa trên các tín hiệu. Ngày nay, Kanban được xem như là tiền thân của mã vạch.

Ohno và Toyoda cũng nhận thấy rằng các công ty ô tô Mỹ vẫn duy trì nhiều kỹ thuật sản xuất từ thời Henry Ford - họ cố gắng sản xuất hết công suất để tận dụng tối đa hiệu quả, sau đó sửa chữa những chiếc xe bị lỗi sau khi chúng rời khỏi dây chuyền. Ohno cho rằng cách làm này gây ra nhiều vấn đề hơn và không khuyến khích công nhân hoặc máy móc ngừng lại khi gặp sự cố. Vì vậy, ông đã đặt một sợi dây phía trên mỗi trạm làm việc, để bất kỳ công nhân nào cũng có thể kéo và dừng toàn bộ dây chuyền nếu họ phát hiện vấn đề. Sau đó, toàn bộ nhóm sẽ cùng nhau làm việc để ngăn chặn lỗi tái diễn. Nhờ vào việc nhận diện các vấn đề nhanh chóng, số lỗi đã giảm đáng kể.

Hệ thống sản xuất này phụ thuộc rất nhiều vào kỷ luật của người quản lý, cũng như người vận hành. Tâm lý làm lại đã được thay thế bằng việc theo đuổi chất lượng, người vận hành tự hào về những gì họ đang làm, để giữ cho nơi làm việc của họ ngăn nắp, duy trì hoạt động. Mỗi lỗi được xử lý cẩn thận, người vận hành có trách nhiệm giải quyết vấn đề, để tìm ra nguồn gốc rễ của vấn đề. Điều này đã tạo ra một môi trường làm việc tích cực, sáng tạo, nơi mọi người có thể hỗ trợ và học hỏi lẫn nhau. 

Kết hợp với văn hóa cải tiến liên tục - gọi là "kaizen" - Hệ thống Sản xuất của Toyota đã tạo nên thương hiệu nổi tiếng về việc sản xuất những chiếc xe đáng tin cậy và giá cả phải chăng. Không chỉ thế, Toyota còn ngày càng giỏi trong việc sản xuất xe một cách nhanh chóng. Năm 1962, công ty đã sản xuất được một triệu xe. Đến năm 1972, con số này đã tăng lên mười triệu chiếc. Nhờ hiệu quả sản xuất vượt trội, Toyota chỉ mất 1,6 giờ công lao động để sản xuất ra một chiếc xe, thấp hơn nhiều so với các đối thủ tại Hoa Kỳ, Thụy Điển và Đức. Khi khủng hoảng dầu mỏ xảy ra trong thập niên đó khiến giá xăng tăng cao, những chiếc xe Nhật tiết kiệm nhiên liệu trở nên cực kỳ hấp dẫn với người Mỹ, những người vốn quen sử dụng xe mạnh mẽ nhưng tiêu tốn nhiều nhiên liệu.

Năm 1988, John Krafcik xuất bản bài báo "Chiến thắng của Hệ thống sản xuất Lean", lần đầu tiên sử dụng từ Lean kết hợp với Hệ thống sản xuất Toyota.

7. Năm 1990 đến năm 1996, thuật ngữ "Lean manufacturing” đã xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn sách “Cỗ máy thay đổi cả thế giới (The Machine that Changed the World," của Jim Womack, Daniel Roos và Dan Jones xuất bản 1990. Trước đó năm 1988, Tiến sĩ Jim P. Womack và một nhóm các nhà nghiên cứu làm việc tại Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) đã tình cờ quan sát được rất nhiều điều độc đáo trong lúc điều tra về ngành công nghiệp ô tô quốc tế. Những điều họ thấy này khiến cho đoàn nghiên cứu vô cùng thích thú, nhưng cũng vô cùng vất vả để tìm kiếm một thuật ngữ để mô tả cho những gì họ thấy tại công ty này. Và Lean được dùng để làm nổi bật khái niệm về sản xuất tinh gọn của họ so với khái niệm sản xuất hàng loạt (mass production).

Womack và Jones tiếp tục xuất bản cuốn sách Lean Thinking (xuất bản 1996) mô tả 5 nguyên tắc của Lean và giới thiệu chúng rộng rãi hơn với thế giới.

Như vậy, để tóm lược một cách đơn giản nhất, hệ thống sản xuất Lean đã giải quyết các vấn đề tồn tại của hệ thống sản xuất thủ công

• Chi phí cao và khả năng tiếp cận hạn chế: Sản xuất tinh gọn giải quyết vấn đề này bằng cách hợp lý hóa quy trình, giảm lãng phí và cho phép sản xuất hiệu quả hơn với khối lượng linh hoạt hơn

• Sự không nhất quán về chất lượng: Sản xuất tinh gọn giải quyết vấn đề này bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn công việc, thực hiện kiểm soát chất lượng tại nguồn và trao quyền cho người lao động xác định và khắc phục các lỗi

và tồn tại của hệ thống sản xuất hàng loạt thời kỳ đầu:

• Lãng phí: Sản xuất tinh gọn giải quyết vấn đề này bằng cách tập trung vào sản xuất chỉ những gì cần thiết, khi cần thiết (Just-in-Time - JIT) và bằng cách liên tục cải tiến quy trình để loại bỏ lãng phí.

• Thiếu linh hoạt: Sản xuất tinh gọn giải quyết vấn đề này bằng cách tạo ra các quy trình linh hoạt hơn, có thể dễ dàng điều chỉnh để sản xuất nhiều loại sản phẩm với khối lượng khác nhau.

• Sự xa cách của người lao động: Sản xuất tinh gọn giải quyết vấn đề này bằng cách trao quyền cho người lao động tham gia vào việc giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình, đồng thời bằng cách thúc đẩy tinh thần làm việc theo nhóm và cải tiến liên tục (kaizen)

8. Từ những năm 1990 trở đi, Lean không chỉ giới hạn trong ngành ô tô mà đã lan rộng ra nhiều ngành công nghiệp khác nhau, từ dịch vụ, y tế cho đến phần mềm với Agile và DevOps. Một số công ty tiêu biểu đang có những bước tiến lớn trong hành trình Lean của họ bao gồm: Panasonic, Siemens, Nike và nhiều công ty khác. Điều làm cho Lean thực sự đặc biệt, là tính linh hoạt của nó; nó không chỉ áp dụng trong các tập đoàn lớn, mà còn hoàn toàn thích hợp trong doanh nghiệp nhỏ, các start-up, và thậm chí là các doanh nghiệp gia đình như một trạm rửa xe ô tô nhỏ, hoặc một cửa hàng tạp hóa. 

Trong thời đại của Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4, được đặt tên là Công nghiệp 4.0, sự tích hợp giữa Lean và công nghệ đã đạt đến mức độ mới. Lean tiếp tục phát triển với việc tích hợp các công nghệ mới như IoT, AI, và Big Data để dự đoán và tối ưu hóa quy trình sản xuất hơn nữa.

Tóm lại, Lean không phải xuất phát từ những lý thuyết trừu tượng; nó là một phản ứng thực tế đối với sự cần thiết. Toyota, đối mặt với hạn chế tài chính và yêu cầu đa dạng từ khách hàng, đã phải đổi mới và tìm cách làm việc thông minh hơn. Tính thực tế này được thể hiện qua lịch sử phát triển kèm với quá trình phát triển của quản lý sản xuất. Điều này sẽ sẽ khiến chúng ta đi sâu vào tìm hiểu các công cụ Lean hoặc ứng dụng công nghệ một cách dễ dàng và hợp lý hơn.